優秀な現場幹部を後継者にする前に。経営を任せる経験を分けて設計する
優秀な現場幹部を後継者にする前に。経営を任せる経験を分けて設計する。現場の成果と会社全体の判断を区別する、本人の承継意向と未経験の役割を確かめる、候補者を支える次の経営体制も考えるための実務上の確認点を整理します。
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家族の話と会社の決定を混ぜない。親族内承継の役割移行を整理する
家族の話と会社の決定を混ぜない。親族内承継の役割移行を整理する。家族の意向と会社の正式な決定を分ける、代表・経営判断・資産・先代の関与を別々に整理する、決定済みと検討中を区別して共有するための実務上の確認点を整理します。
承継直後に災害が起きたら。BCPの指揮役と代理を確認する
承継直後に災害が起きたら。BCPの指揮役と代理を確認する。代表者の更新と緊急時体制の確認を分ける、指揮・復旧・外部連絡・資金の役割を整理する、机上演習で先代依存や連絡の不足を見つけるための実務上の確認点を整理します。
後継者研修を受けて終わりにしない。学びを自社の判断へつなぐ
後継者研修を受けて終わりにしない。学びを自社の判断へつなぐ。研修前に自社で試す課題を決める、予算・期限・相談条件を明確にして判断を任せる、成果と迷った判断を次の育成課題へつなぐための実務上の確認点を整理します。
取引先の後継者不在、自社の問題にも。サプライチェーン承継の対話を始める
取引先の後継者不在、自社の問題にも。サプライチェーン承継の対話を始める。購入金額だけでなく代替の難しさを整理する、買収以外の支援や相談先の紹介も考える、承継の対話と事業継続の備えを並行するための実務上の確認点を整理します。
契約書サンプルをそのまま使わない。空欄より先に確認したい前提
公式の契約書サンプルも、自社の取引条件を自動で反映するものではありません。資料の版、取引の前提、専門家へ伝える変更理由を整理する方法を紹介します。
後継者候補に、いつ何を任せる？従業員承継を育成計画へ落とし込む
仕事に詳しい従業員でも、経営者として判断する経験は別に必要です。本人の意向を確かめ、任せる仕事と相談の機会を段階的に増やすための準備を考えます。
M&Aの強引な営業にどう向き合うか。依頼前の連絡ルールと記録
電話や郵便で届くM&Aの提案を、急いで取引の判断に結び付けないために。連絡の希望、提案の根拠、断った後の記録を整理します。
M&A後の会議を報告だけで終わらせない。意思決定の場を設計する
統合の進捗を共有しても、判断が先送りになることがあります。何を決める会議なのか、必要な資料と参加者、決定の残し方を整理します。
支払いの承認は誰がしますか。M&A後の権限を動作で確かめる
振込、経費、発注の承認。担当者名の変更だけで終わらせず、実際の業務を使って確認するための手順を紹介します。